你所在的位置：導語：這些年，物產金屬在轉型升級的道路中，面臨著諸多困難和挑戰。前行之路，更是危機并存。改革春風勁吹值得期盼，行業寒冬未散仍舉步維艱。新形勢下，我們要堅持勤于學習思考、善于總結發現、勇于探索實踐，不放松警惕、不放寬要求，為未來的發展時刻做好準備。
探討物產金屬轉型升級的過程，我們不難注意到鋼鐵行業的幾個拐點。最近的一次分水嶺出現在2009年， 鋼鐵行業從高產量、高價格、人人分得一杯羹的黃金行業，跌入高產量、高成本、低效益、鋼企和鋼貿商人人自危的寒冬。但同樣是這幾年，物產金屬“危”中尋 “機”，銷售收入從380億攀升至800億，實物量從1000萬噸增長到2600萬噸，利潤總額突破6.2億大關。我們在上下求索中實現了從傳統流通商向 現代流通商的轉型，并在打造綜合服務集成商的道路上厚積薄發。
物產金屬為什么能夠逆勢生存，能夠保持企業競爭力，并且能夠始終走在行業前列，追根溯源，是做到了三個領先。因為理念領先，所以我們深謀遠慮；因為服務領先，所以我們步步為營；因為管控領先，所以我們內外兼修。
理念領先：三次理念升級，創新求變
企 業轉型升級從根本上講是理念的轉變，“變則通、通則久”，對于一個同質化競爭嚴重、良莠不齊的行業來說，更印證了“行成于思毀于隨”的智慧。唯有想在大多 數之前、做在大部分之前，才有可能抓住行業高潮低落中的機遇、提前應對大大小小的挑戰。在物產金屬的發展道路上，我們經歷了三次理念上的轉變，主動去適 應、甚至去提前感知時代和市場的變化，以領先的理念去指導行動。
從“坐商”到“行商”，我們變被動為主動。《誰 動了我的奶酪》中老鼠和小矮人的故事想必是耳熟能詳，故事闡述的就是要主動關注變化、預測變化、適應變化、享受變化的道理。曾經有那么段時間，渠道經營在 鋼貿圈里是不被推崇的，大多數安于做現貨銷售商，安然等待機會、等待客戶。物產金屬在大多數同行“守株待兔”之時，便看到了主動出擊、做渠道、做終端的重 要性。2005年成立第一家浙金連鎖公司，隨后在全國五大經濟區域，尤其是重點鋼廠和下游客戶分布密集的 華北、華東、華南地區設立了17個連鎖分銷網點。我們致力于打造“浙金鋼材”這個品牌，通過連鎖的組織方式和擴展方式，以點出發、覆蓋區域，在全國范圍內 獲取第一手的信息資源和客戶資源。近三年中，公司服務終端客戶近萬家，累計交易額逾900億元。
從“貿易服務”到“服務貿易”，我們產業鏈上謀效益。鋼鐵行業的黃金時期，鋼企銷售利潤率輕松破7、 破8，2009年急轉直下跌至2.4%，2012年僅為0.04%。與鋼企息息相關的鋼貿商依靠博行情、做庫供、搬磚頭、賺差價的傳統經營模式難以為繼。 直到這時，大多數才恍然醒悟要改變、要轉型。而物產金屬則居安思危，2002年組建項目配送部，2004年產品配送部誕生，2006年試水供應鏈運作，一 步一個腳印，為做服務謀篇布局。我們以貿易為鏈，公關大工程，聚焦大終端，構建供應鏈，在做好貿易服務的基礎上，根據上下游客戶在產業鏈上各環節的需求， 提供采購、加工、物流、配送、分銷、金融等相關服務。我們力圖將貿易鏈打造成服務價值鏈，2013年服務性盈利貢獻達70%，服務創效成績卓著。
從“服務提供商”到“綜合服務集成商”，我們要做“大服務”。而今，鋼企“寒冬”漫長難熬，在這個行業里做貿易更是如履薄冰。物產金屬在實踐“服務貿易”理念之時，便認識到了要跳出貿易思維、以客戶需求為導向做“大服務”的重要性和必要性。我們構建了“綜合集成方案設計+增 值配套服務提供”理念，希望通過這些年在流通領域集聚的豐富資源，以及在部分環節集成服務上積累的實戰經驗，為客戶和合作伙伴提供綜合集成解決方案，并以 此為基礎，貫穿增值服務，實現兩方甚至多方的共贏。在未來的發展中，我們要培養卓越整合和項目管理能力，將物產金屬打造成為鋼鐵流通及延伸領域綜合服務集 成商的金招牌。
服務領先：三層次做服務，專注如一
觀念先行，思路決定出路。當我們具備了領先于大多數的理念，關鍵就是從思考落實到行動。這幾年物產金屬最重要的行動就是做服務。服務什么時候起步不一定是最重要的，重要的是我們能做多好，以及我們多快能做得更好。
一做服務，把市場規模做大。毫 無疑問，服務不是一天做大的，需要靠長時間在資源、渠道、客戶、口碑、團隊等方面的積累。我們的目標是通過服務大工程項目、優勢終端客戶，擴大市場規模和 配送區域，在全國及行業范圍內增加企業知名度、樹立品牌形象。回顧以項目配送部為代表的發展過程，我們堅持想用戶所想、滿足用戶需求：加強庫存動態化運 作，制定合理的采購計劃；加強形勢分析和四價聯動預判，做精期現結合；加強物流線路設計及監管，最大化降低物流成本；加強精細化流程管理，配套項目設計、 材料預處理、金融等服務……通過為用戶提供具有共贏價值的“一攬子解決方案”，先后攻關杭州地鐵、寧波地鐵、象山港大橋、港珠澳大橋等政府重點工程項目。 一點一滴努力，滿倉滿屋收成。我們積極把握國家政策及發展趨勢，在部門間推廣領先的服務模式，成 功服務了高速鐵路、高速公路、水利水電、城市軌道交通、城市基建等近百個國家及地方重點大型項目，以及數百家電器、機械、環保等優勢行業終端客戶。 2013年實現配送量近300萬噸，并成功打入國網、水電、風電等優勢領域，逐步提高不銹鋼螺紋、橋梁管樁等高附加值產品配送規模。現今，我們的省外項目 占比超過30%，服務范圍正走出浙江、布局全國。
二做服務，把產業鏈條做通。毋庸置疑，21世 紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鋼鐵流通商作為嫁接在鋼廠與終端用戶之間的重要橋梁，做好服務就是要做通這條產業 鏈，增強在產業鏈上的影響力和話語權。物產金屬從2006年開始推進供應鏈運作，打造了鐵礦石、船舶、基板、有色產品等多條供應鏈。往上走，我們依托成熟 穩定的資源配置渠道，為客戶提供鐵礦石、鋼坯、煤焦、鐵合金等原材料代理采購服務，并逐步增加非主流產品和高附加值產品；往下走，我們對接完善的分銷網 絡，為客戶提供跨區域、多品種的產品分銷服務。與此同時，我們在產品供應鏈上嵌入多環節的增值服務，并將合作客戶納入公司精細化管理體系中，實行標準化管 理和全流程監控。回溯供應鏈集成服務的探索歷程，從船舶供應鏈的服務案例中便可見一斑。華東沿海中小型船企眾多，但大多數面臨著企業規模較小、原材料采購 能力有限、設備進口渠道較少、銀行資信等級不足等困境。依托公司的進出口經營服務能力和專業人才配套以及資源整合優勢，在為合作船企提供還款保函服務的基 礎上，提供接單、設備進口、整船代理出口等服務，并貫穿原料采購、物流配送、金融配套、業務談判、行業資訊等集成服務。同時，通過向船廠派駐專業人員，構 建了全流程監管為主體、第三方監管為補充的管理體系。六年間成功交船23條，合同金額達6.4億美元。隨著服務模式的全面推廣和服務意識的深入人 心，2013年公司運作的22個供應鏈項目共創效1.6億元，實現實物量近800萬噸。我們在加強供應鏈操作管理、降低運作風險的基礎上，加強服務的一體 化、專業化和個性化，將產業鏈正、逆向做通，實現與客戶的價值和利益共享。
三做服務，把服務領域做寬。在做大市場規模、做通產業鏈條的基礎上，做寬服務領域是企業未來發展的趨勢。物產金屬從2004年 開始參與油品貿易，2008年涉足木材經營。從零出發，到2013年，油品業務構建了煉廠配送、合作分銷、進口業務、自營直銷“4：3：2：1”的經營格 局，實物量年均增長75%，并積極推進溫嶺油罐及碼頭建設，致力于打造從油源—煉廠—加工—儲備—分銷的集成式服務體系。木材業務不僅在原木、樟子松、南 方松、輻射松等經營品種上逐個突破，并成功嫁接到主業配供網絡，實物量年均增長25%。我們在拓展服務領域上的成績固然令人欣慰，但同樣意識到現有多元產 業的規模和利潤占比偏低，因而我們更要奮起直追。其一，提升已經在開展的油品、木材、煤炭業務的經營水平，爭取相關經營資質，豐富經營品種，優化經營格 局，提升整體盈利能力。其二，以鋼鐵主業為骨骼，拓展能源環保、循環經濟、發電設備等相關延伸領域的盈利空間。在做寬服務領域的過程中，我們將鋼鐵主業諸 如供應鏈集成服務、布局連鎖網點、開展加工配送服務等成功模式復制到延伸領域，構建多元化、跨領域經營體系。
管控領先：三方面強配套，精細協同
對于一個企業而言，經營固然是關鍵，但管理卻同樣重要。經營提上去了，管理如果跟不上，必然會影響企業長遠的發展。許正在探討IBM轉型的著作《與大象共舞》中提到，“所謂企業的轉型，就是商業模式的創新與運營模式的優化。”在物產金屬，經營和管理是兩手都在抓，而且兩手都下硬功夫的。我們在近年進行了有益探索，重點形成了三個方面的管控配套，實現企業管理的精細高效協同。
信息化配套，貫穿全流程管理。在 經營活動中，四流的獨立分工、密切配合有益于提升企業的服務效率和管理質量。物產金屬構建了“三流分離、一流共享”的管理體系，得益于綜合性信息化平臺的 統一管理、資源調配、分析反饋，業務部門開拓商流時加強對客戶和資源的跟蹤，財務部把控資金流時提高核算的精準性，運管部監管物流時優化對流程的把控。 “一流”共享為“三流”的高效化運作提供了支持。未來，企業的信息化建設無疑將在數據挖掘和整合、移動化和社會化建設、信息安全等方面發揮更大作用。
風控配套，落實精細化管理。鋼鐵流通業屬于資金密集型行業，風險控制向來是鋼貿企業的重點也是難點。當2011年 行情波動，特別是貨幣政策持續緊縮，遭遇資金鏈風險的鋼貿商頻頻跑路。“安而不忘危”是易經中的智慧，物產金屬早在1988年“湖州會議”召開時便一改行 業傳統，提出“防范和控制經營風險”列為公司管理與考核的重要因素。十余年間，我們多管齊下加強風控建設：實行子公司部門化管控；構建“紅橙黃綠燈”關鍵 資金指標風險預警機制；將審計風控中心從大財務部拆分；建立收支兩條線管理；與華彩公司合作建設全面風控體系……歷經行業高低起伏，我們堅持穩扎穩打，形 成了公司現有的過程化風控體系，審計、財務、法務、運管、客戶管理在“事前、事中、事后”各司其責，提高盡職調查精度和風控預警強度，規范合同管理和中信 保工具運用；動態跟蹤合同執行、四項資金、供應鏈金融、倉庫及存貨、擔保物質等情況，推進期限結合操作；強化事后審計督查和案例分析，重點升級已發生和易 發生風險業務環節的審批及管控功能，職能部門以精細化管理與業務部門一同構筑了一道道防風墻，保障經營無重大風險。
人員配套，員工與企業同心。企 業里的員工就像身體里的細胞，只有每一個細胞都充滿活力，企業才會保持不斷前進的動力。在這些年的發展中，物產金屬的績效理念已經深入人心。我們通過考核 配套和激勵政策，強化團隊和責任人的主人翁意識，調動組織里每一個“細胞”的主觀能動性，形成了“我想干、要干好”的良性競爭氛圍。在調動員工積極性的同 時，我們“以人為本”，培養了一支重責任、強執行、團結向心的隊伍，搭建了“708090”后備人才庫。通過不斷完善員工薪酬福利制度及全員培訓體系建設，營造“我為企業做貢獻、企業為我謀發展”的“同心共進”觀念。
回首過往，三個領先助我們領跑行業前列。反躬自省，我們更要正視自身的短板和不足及面臨的困難和挑戰。面對行業和市場的風云變幻，物產金屬要持續推進轉型升 級，并且在這個過程中，我們要處理好“一個變”與“一個不變”的關系。“一個變”指的是時代和市場是變化的，不能單純依靠傳統的商業模式和管理理念實現目 標，企業要積極貼近這個變化，不斷調整經營模式，挖掘、滿足客戶日益變化的需求，與市場形成契合。“一個不變”指的是無論外部環境如何變化，企業要始終把 握自己的本質，堅持企業核心競爭力的建設。變與不變是相對的，我們要明確自己堅持與改變的是什么，才能最終贏得客戶、贏得市場。在接下來的發展，我們要通 過三個創先去實現打造綜合服務集成商的愿景。以服務創優，構建綜合集成服務；以投融創效，改善企業盈利結構；以管理創新，打造行業標桿企業。
服務創優，我們要追求一流：
同質化競爭的微利時代，我們要踐行“賣牛更要賣奶”的理念，通過賣高品質、多類型的奶，去滿足客戶個性化、差異化的需求，并不斷思考如何以更智慧的一站式 “賣奶”服務牟取可持續的發展。其一我們要做高端化。通過爭取經營資質、擴充來源渠道等方式，重點攻關民生環保工程、石化能源類央企等政策惠及項目，提高 不銹鋼材料、高強度結構鋼等高附加值產品配送規模以及深加工服務水平，并積極探索東南亞、歐洲等海外高鐵、風電項目配送機會，讓客戶享受更優質、更便利的 服務。
其二要做個性化。當客戶的基本需求得到滿足后，必然會產生多樣以及多變的差異化需求，客戶將從“群體概念”變成“個體概念”。我們要打造一支支對接鋼鐵、石 化、能源等不同產業鏈條，本省、省外、海外等不同區域市場，國企、民企、外企等不同服務對象的專業化團隊，依托信息化工具以及前期積累的大量資源，將客戶 進行細分，把握每一類細分客戶群的行為數據，挖掘客戶在籌建、采購、生產、工藝、配送、物流、分銷、運營、信息、金融、管理、培訓等各個環節的需求。在提 供部分環節集成服務的基礎上，為構建綜合集成化服務做好準備。
其三要做綜合集成化。我們要基于客戶主動提出的需求及我們的整體分析判斷，為客戶設計涵括現遠期采購方案、銷售管理方案、物流配送方案、營運優化方案、設備 管理及租賃方案、金融服務方案等模塊的菜單式綜合集成解決方案。我們力求通過新的服務理念、高精產品、技術手段，做精服務內容、做通服務環節、延伸服務領 域，構建一體化、多環節、全產業鏈、多業態組合的綜合服務集成商，最終實現企業與客戶共創價值。
投融創效，我們要加快步伐：
我們已經認識到，聯動推進金融和投資運作是企業拓寬盈利渠道、擴大業務規模、獲取長遠發展的重要選擇之一。因此，物產金屬要加大投融業務投入力度、引進專業人才，依托專業化團隊和運作平臺，積極運用金融、投資工具，摸索出一條產融結合的盈利之路。
金融運作方面，首先我們要為未來的運作爭取更多資質牌照，依托集團和自身優勢，構建全省鋼鐵供應鏈客戶融資公司、銀行前端業務、保理公司等類金融服務平臺， 為鋼企、終端用戶、合作伙伴等企業和個人客戶提供有針對性的金融整體解決方案。同時聯合優勢企業與機構，推進線上平臺建設，做期貨、做期權、做指數，發揮 “線上線下”平臺的聯動作用。此外，要加大發揮兩個境外平臺的作用，利用境外金融政策優勢，開展海外融資、境外并購，拓展海外業務。
投資運作方面，參考日本綜合商社在貿易、服務、投資三大功能的發展經驗，投資無疑是商社受益最大的一塊。投資的核心在于以戰略性眼光去預判市場、把握機會、規避風險。物產金屬要打造“產業+資 本”概念，構建內部產業資本與外部金融資本相結合的模式。在主營及相關產業方面，我們選擇以股權或融資等合適方式切入，與合作方搭建緊密的戰略伙伴關系， 鎖定鐵礦石、煤炭、木材、油品等上游資源項目，通過完善、延長主業產業鏈，對接主營業務，獲取即期效益。在戰略產業方面，我們重點研究休閑地產、醫療健 康、節能環保、新能源新材料等政策利好行業，判斷哪些具有長期成長空間并且適宜進行投資，考慮以成立合資公司、并購、財務投資、跟投第三方基金等方式介 入，力爭盤活優質存量資產，并在戰略產業領域有所突破。通過“主營產業+戰略產業”兩方面進行投資運作，完善產業價值鏈，增強產業風險對沖，實現企業的多 元化發展。
管理創新，我們要齊頭并進：
我們看到，世界500強、大型央企國企、優秀民企都越來越注重現代化的管理創新，并逐步形成自有的管理模式。物產金屬要立足于自身的實際情況，學他人之長，進一步推進管理創新。
第一，推進數字化創新。五年前我們就提出了“數字化資產”的概念，并形成了一定積累。如今，“大數據時代”給我們帶來更多思考和啟示。首先，我們要推進打造集成化信息平臺，實現ERP、 CRM、BI、OA等各個信息管理系統的一體化集成，提升企業管理的精細化、透明化、全流程化。同時，貿易環節“你來我往”中所產生的龐大數據很值得我們 加以選擇搜集、處理分析、加工利用，并從中創造新的價值，譬如通過挖掘客戶需求和交易習慣，量身定制服務方案；又如在提高物流環節運作效率的基礎上，提供 物流跟蹤、天氣預測等增值服務；再如根據采購、供應、企業資信等信息，完善客戶信用評級體系，優化客戶管理和風控系統。21世紀是以數字化、網絡化、信息 化為特征的時代，我們雖然身處傳統行業，但更要有決心和信心迎頭趕上，加快信息化企業建設，加速數字化轉型，加強數據利用能力，為企業長久的發展提供更合 理、更客觀的決策支撐。
第二，優化企業人才激勵政策。柳傳志有一句管理名言，“要讓每名員工都成為一個‘小發動機’，而決不是一個螺絲釘或者一塊磚。”可見吸引人才、留住人才、激 勵人才對于一個企業的持久發展和創新尤為重要。我們嘗試建立短期與中長期考核相結合的制度，持續提升業務部門的資金利用效率和創效能力，對貢獻突出的團隊 和個人創新激勵方式，提升責任意識；在此基礎上，將跨經營年度的盈虧狀況納入考核體系，對新的業務模式、項目給予一定培育期，對看好的方向多一些耐心和恒 心，鼓勵經營創新，增強團隊的大局觀和長遠觀。同時，我們要更多關注駐外員工、短聘員工、基層員工的待遇和福利，這批中青年員工大有可能成為公司下一階段 發展的中堅力量，要提升員工的歸屬感和事業心。最后，我們要探討創新員工的獎勵福利政策，如設立綜合健康管理計劃、任職周年獎勵計劃、綜合性消費貸款計劃 以及菜單式彈性福利計劃。通過優化企業人才激勵政策，從精神層面和物質層面兩方面給予員工成就感和滿足感，進而帶給企業長久的發展動力。
時代在變化、市場在變幻，但發展的硬道理是不變的，未來的路更是靠自己走出來的。我們要敢想、敢做、重堅持，做好、做強、創一流，用服務創造價值，聚人才匯集力量，讓夢想成就未來！
